1、商業/理財 舉些經典事件營銷的案例?
http://ceo.icxo.com/htmlnews/2005/09/22/674777.htm
我認為不錯
另外有一個故事很著名：
希爾頓的微笑服務
美國「旅館大王」希爾頓於1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經營旅館生涯。當他的資產從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：「依我看，你跟以前根本沒有什麼兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。」
母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什麼辦法才具備母親指出的「簡單、容易、不花本錢而行之久遠」這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。於是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了准確的答案：「微笑服務」。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務這一獨創的經營策略。每天他對服務員的第一句話是「你對顧客微笑了沒有？」他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業務受到經濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經常提醒職工記住：「萬萬不可把我們的心裡的愁雲擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員瞼上的微笑永遠是屬於旅客的陽光。」
為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種「賓至如歸」的感覺。當他再一次尋問他的員工們：「你認為還需要添置什麼？」員工們回答不出來，他笑了：「還是一流的微笑！如果是我，單有一流設備，沒有一流服務，我寧願棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。」
2、某旅行團在非洲旅行，依次見到下列地理現象： A．兇猛的師子在枯黃的草原上尋食B．大河馬在水中悠閑地
南；北
3、，某旅行團在非洲旅行，依次見到下列地理現象： A兇猛的師子在枯黃的草原上尋食 B大河馬在水中悠閑地休息
由南向北行走
4、尋找一部電影：背景是非洲，講的是旅遊團被一部落囚禁，一對青年男女
英文名： Lost in Africa
中文名： 失落在非洲 | 非洲歷險記
導 演： ( 斯特爾特·羅菲爾 Stewart Raffill )
主回 演： ( Jennifer McComb) ( Ashley Hamilton) ( Timothy Ackroyd) (Mohamed Nangurai) (Neema Ali) ( Asiba Asiba)
上 映： 1994年08月答03日
在廣袤無垠的非洲，經常有為謀取暴利的偷獵者在兇殘地圍捕大象……
麥克、凱瑞和查爾斯等人在非洲旅遊，被首領的兒子炔回部落，天黑後，他們逃走時擊斃了首領。在葬禮上首領兒子發誓要報殺父之仇，他手拿標槍帶著對部族的誓言，隻身一人憑著敏銳的嗅覺，向麥克等人逃跑的方向奔去……
該影片全部在非洲實景拍攝，風光異常壯觀，涉及到非洲的河流、瀑布、森林以及全部的非洲野生動物。通過描寫三位主人公位保護野生動物與偷獵者斗爭的經過，表現了那些熱愛動物、熱愛和平的人們，位保護野生動物的事業所做的努力。
5、去非洲應該做些什麼准備？
准備物品來：護照，健自康證（紅本），黃熱病本（黃本），個人物品，機票
首先，您先得到戶口所在地公安局申請護照。會現場拍照片，交錢。如工作地和戶口地比較遠，可以委託安排EMS快遞。一般申請到拿護照，2個禮拜。
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其次，到國際旅行中心，去接受體檢。按照所去的國別，有針對性的選擇注射疫苗。非洲，要打黃熱病，霍亂，傷寒等。如果，在野外比較多，推薦購買國際旅行中心的防蚊蟲葯膏。Malaria的葯也要備著。可以加急辦理，一般當天可拿。當然，也要收取加急費。
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第三，申請VISA。申請簽證。簽證及到所去國家駐中國的大使館，提交個人申請，符合條件會給你簽證
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第四，機票。有的簽證申請，需要先預定好往返機票。請注意，是往返機票。
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第五，短期的非洲旅行，就帶些洗刷用品，防曬用品，換點美金，帶一張雙幣信用卡，充電寶等
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如果，都齊全 了，還需要聯系好當地接你的人。不要露財，不要暴露自己的行蹤給陌生人，入鄉隨俗，夜間不外出。比較安全第一！
6、我想去非洲旅遊，但是我是女孩子，可以去嗎
為什麼不可以，但是初次出行的話，一定要跟團旅行，積累經驗，注意安全是最重要的，
近些年非洲發真的很不錯，自從他們在自己家發現石油礦以後，慢慢的也富了起來，近幾年也在大力發展旅遊業，很多非洲政府對旅遊業都是保護態度，
不知道你是想去哪旅行，是背包客還是散心看風景，沙灘陽光那種的。
V【非洲旅遊圈】你拿手機看看吧，有很多去非洲旅行的資料，注意手冊，出行指南。
你也可以在V上留言 。
7、尋求一部外國電影，裡面有一個旅行團，導游被獅子吃了
獅口驚魂
導演：達路盧特 Darrell Roodt
主演：彼得·韋勒 Peter Weller
碧姬·蒙娜漢 Bridget Moynahan
卡莉·舒露德 Carly Schroeder
類型：災難/驚悚
地區：美國/南非
劇情介紹：這是一部高潮迭起、扣人心弦的災難驚悚片。主人公湯姆本想要給全家一次夢寐以求的非洲之旅，不曾料到這次旅行卻變成與獅搏鬥的噩夢一場。
湯姆原本計劃一家四口去非洲森林旅行，並藉此機會讓他的新妻子艾米與兩個孩子培養感情。可就在出發之前，湯姆臨時接到公務，妻子愛米只能帶14歲大女兒傑西卡及10歲兒子戴維先行出發。他們三人在非洲森林導游的帶領下駕車盡情遊玩。而厄運就在這一刻突然降臨了。一隻獅子早已等在30米外狠狠窺視著他們，而另一隻母獅子也在不遠處把關攔截著，准備伺機行動。可憐的導游第一個成為獅子的目標，被獅口撕成兩半，一場人獸廝殺之旅旋即展開。 下一個獵物會是誰？逃生的機會在哪裡？
這一家四口在這場危機四伏的非洲之旅中，歷經了一系列的死亡洗禮。他們在飽受乾旱的折磨中、在與非洲土著人的絕地搏殺中、在狩獵人命喪獅口的生死考驗中、在救命車爆炸的漫天火光中苦苦的尋找著最後的一線生機……
8、關於市場營銷案例分析的一些問題
一個比較例子、Zara和H&M的營銷策略對比[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益於其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業提取一些可借鑒的經驗。[關健詞]ZARA、H&M、營銷策略
(一)引言
西班牙知名服裝品牌ZARA屬於在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只佔Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻佔到了公司總銷售額的75％左右。
瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創始人ErlingPersson在1947年創立於瑞典的服裝零售連鎖企業。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業之一。
這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功於他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業提取一些可借鑒的經驗。
(二) ZARA與H＆M的營銷策略比較
1)產品策略
ZARA和H&M採用的都是「少量、多款」的產品策略，兩者都打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。
ZARA的「少量、多款」產品策略的實現，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速採集與共享，而這主要緣於以下兩個系統的構建。
*龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感准確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。
*信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位於西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之後，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。
H＆M為實現其「少量、多款」的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。
*消費者需求信息獲取體系的建立：為了更准確地滿足消費者真實需求，公司創造產品採取了一種「推一拉」的方式，即除了把公司認為消費者想要的產品「推」給消費者外，更要用消費者想要的商品來「拉」住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T台時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設計出具有吸引力的產品。
*信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通基於一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的總部。設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通藉助的就是ICT平台。ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產品的管理成為可能。
2)價格策略
兩家公司的在價格上都採取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力，但並不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司採取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。
ZARA為確保其「少量、多款、平價」的商品以「極速」方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產品通過自己的工廠生產，50％的產品由400家供應商完成。這些供應商有70％位於歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。
與ZARA不同。H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的製造環節被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家製造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據其銷售產品的差異，採用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)製造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據銷售反饋做出調整；②管控亞洲生產的高教供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)製造。
通過以上供應鏈的調整和安排，使H&M在價格上可以採取比ZARA更低一層的策略。據統計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。
在價格折扣方面，兩家公司也都採用少折扣策略。因兩家公司的產品都是「少量、多款」，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上櫃後幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品佔7％，H&M則為13％。
3)銷售渠道策略
為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地採用「直營」策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。
盡管如此，H&M並未放棄在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨後在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。
與H&M的創新不同，ZARA始終堅持其「直營」策略，並表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。
兩家公司也都致力於在各國鋪設直營店鋪。ZARA是於1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創的一家小店鋪。發展至今，ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網路現已覆蓋到五大洲，ZARA位於歐洲的零售店所佔比例最高，並以德國、法國、英國等歐洲國家的中產階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區。店鋪數量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。
H＆M於1947年在瑞典創立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對於沒有什麼國際化經驗，剛開始跨國經營的H&M公司來說有助於減少經營風險。此後公司基本也採用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經營活動，當經營活動達到一定規模再建立生產與服務機構。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現出H&M的這種謹慎經營，穩步擴張態度。雖然H＆M當前的主營區域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發的姿態。 4)促銷策略
與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司採取了截然不同的策略。
ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。
ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者。並以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——「一旦看中而不購買，很快就會沒有貨」；二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。③店內布置方面：ZARA店裡表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創。2004年和2005年H&M聘請了被稱為「時裝界愷撒大帝」的名設計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時，當月就創下了營業額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。
(三)小結
營銷策略並無定式，並非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。准確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到准確配貨，准確地進行銷售預測與分析，企業領導及時准確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在「快而准」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企業流程，實現利潤的增長。
9、一部電影講幾個混合家庭在非洲還有一個女生叫拉里
2014年美國電影《單親度假村》
主演：亞當·桑德勒 / 德魯·巴里摩爾
劇情簡介：
在一內個前往非洲的旅行團中，單親爸容爸吉姆和單親媽媽勞倫相遇，這一次，湊到一起的不僅僅是他們兩人，還有他們各自古靈精怪的孩子們，一趟充滿了自由與野性的旅途中，會發生怎樣有趣的故事呢？